買理想，還要不要認電池品牌？理想總裁馬東輝的回應來了

MEGA電池召回事件讓理想意識到掌握核心數據的重要性。作者 | 王瑞昊編輯 | 李雨晨“2026年以後新發布的車型，我們都希望採用自研電池。”這不是一次試探。獲悉，目前，理想自研電池已經搭載在新款理想L8、L6和i8上；今年第四季度，新一代理想MEGA、全新理想i9以及2026款理想i6，也將陸續進入自研電池時代。從增程到純電，六款車在一年之內完成切換。同一款車、兩個電池版本，用戶會不會猶豫？馬東輝說：“沒有明顯波動，反而是有用戶主動找過來，希望排產儘早切換，因為他們想盡早提到搭載自研電池的車。”“理想為什麼要自研電池？”這是馬東輝最近被問及最多的問題。

他的思緒回到了10年前，當年選擇增程路線，這條路並不被看好，但理想還是選了它，因為“那是當時能解決用戶補能焦慮的唯一解”。這個邏輯同樣適用於10年後的今天理想選擇自己做電池。理想早在2023年4月上海車展發佈了“雙能戰略”——智能和電能。其中電池是電能戰略裡最關鍵的一環，“不做電池，就談不上真正意義上的電能戰略。”馬東輝說。

更早之前——2015年，理想在內部正式組建電池研發團隊，著手自研自制SEV車型的電池包；2019年，理想和寧德時代聯合研發推出行業首款增程大電池，成功跑通增程路線；2020年，經過2年內部技術預研，理想正式立項5C超充電池，並和寧德時代聯合研發，在2024年推出行業首款5C超充電池；2026年6月隨新款L8正式上車首款自研自制電池。目前，理想電池自研團隊規模在300人左右，碩博佔比75%，在北京、上海、蘇州都建立了電池實驗室，目前在申請與已獲專利接近4000項。有人問，2025年底MEGA的電池召回事件，是否為理想今天走向自研電池的直接助力。

馬東輝說，這是理想的責任，無論電池由哪一家合作伙伴生產製造，首先都是理想作為車企去承擔責任，“既然用戶選擇了理想，我們就要對產品最終負責”。不過，這件事對理想有一個啟發——更加意識到掌握核心數據的重要性。如果能打通研發、零部件和整車製造以及驗證環節的數據，就可以更早發現問題，從而大幅降低類似風險。9月21日，理想汽車北京研發總部，總裁兼總工程師馬東輝、整車電動研發高級副總裁劉立國、山東理想汽車電池有限公司CEO柳志民與等媒體進行了交流，以下為經編輯後的對話實錄：PART 1不是為了省錢也不是為了換供應商問：理想為什麼要在這個時間節點自研電池？

馬東輝：十年前發佈理想ONE時，很多朋友問過我——理想為什麼要做增程？十年之後，我們有機會再溝通一次：理想為什麼要做電池，它對用戶的價值是什麼？第一，這是長期戰略的延續，不是成本或供應商的選擇。戰略包含“戰”與“略”，也就是“取”與“舍”、“做什麼”和“不做什麼”，和十年前決定做增程是同一個邏輯。理想的技術戰略是2023年4月上海車展發佈的“雙能戰略”——電能和智能，相關研發在正式發佈前早已啟動：2022年我們搭載了自研增程器，2024年第一代理想MEGA搭載了與寧德時代聯合研發、行業首創的5C超充電池。電池是電能戰略非常關鍵的一環——不做電池，就談不上真正意義上的電能戰略。

第二，用戶真正關心的不是品牌本身，而是品牌背後的價值。買新能源車，用戶真正關心的是那塊電池安全不安全、衰減多少、冬季續航是否打折、充電快不快。品牌最終還是要回到能不能為用戶創造實際價值。我們認為理想做電池，能提供比採購標品電池更多的價值，核心是“三個打通”。一是打通底層數據，目的是安全和質量。從電芯材料、設計、製程，到PACK再到BMS，鏈條非常長，不做自研自制，企業根本拿不到生產全過程的數據，更無法發揮電池最好的性能。所以在從電芯到PACK再到整車、以及整個測試過程中，理想都堅持把數據打通。

通過“理想連山系統”打通從材料、零部件生產製造到檢測驗證的全週期底層數據，包括供應商側的製造數據，做到可追溯、可定位，電池數據可保存20年；用戶提車後還有獨立的雲端預警系統，7×24小時監測電池健康狀態，發現異常提前預警、主動告知，並運營5C超充站實現電池狀態自檢。二是打通整車體驗，目的是高性能、長壽命。理想第一代增程系統由發電機、驅動電機、減速器、兩個控制器等至少5個部件組裝而成；新一代整車系統上，我們把這些部件高度集成為一體，帶來了更緊湊的空間、更低的噪音。

電池也是同樣的邏輯——電芯、Pack、BMS、熱管理和整車控制不是各自最優就夠了，只有作為一套系統聯合開發，才能讓電池更好服務整車體驗，用戶提車後也能通過OTA持續優化充電性能和續航表現。三是打通維修標準和售後服務，目的是讓用戶獲得一致的服務體驗。電池衰減、性能異常時，用戶第一感覺是找主機廠，但電池包的檢測維修和健康度判定往往由電池廠來做，容易變成主機廠、電池廠和用戶三方的難題。我們認為不該讓用戶來回找責任方——用戶要的很簡單：儘量不出問題，出了問題有人第一時間站出來解決，不管電芯誰家的、Pack誰做的、軟件誰寫的。總結來說，我們更看重自研電池為用戶創造什麼樣的體驗。比如剛發佈的增程3.

0，我們自研自制的增程器做到3年或3萬公里的保養週期，也就是第一次保養已經是用車的第三年——國內市場普遍還是一年一萬公里，沒有哪款產品做到三年三萬公里免保養。這不是單靠採購能買到的。理想汽車聯合創始人、總裁兼總工程師 馬東輝問：圍繞用戶關注的安全、質量、壽命等，理想具體打通了哪些環節？劉立國：理想做電池自研，核心不是孤立地做一塊電芯，而是把關鍵系統真正打通。第一，是生產到服務的全鏈路打通。自研之後，工藝參數的管控程度大幅提升。在理想連山系統中，可以實現從供應商產線的上游材料、電芯製造過程，到PACK，到整車產線裝配，再到用戶實際使用數據和充電體驗數據，最終銜接到服務系統的全鏈路貫通。

過去這條鏈在中間是斷開的，作為主機廠只能看到整車端的參數，很多前端問題已被層層掩蓋；現在終端出現任何問題，我們都能第一時間回溯，精確定位是哪個環節出了狀況。第二，是整車系統層面的打通。電池和電驅、電控、充電樁等系統之間存在深度的參數耦合。只有電芯自研，我們才能從底層材料特性出發，把電池與電驅、電控、充電等整車核心系統真正拉通來優化——這種體驗提升，是單純採購成品電芯做集成無法實現的。馬東輝：理想在純電領域選擇5C，就是個典型例子。2024年發佈MEGA時搭載5C電池，那時候行業裡沒有企業真正落地“充電10分鐘補充500公里”。

5C解決的是補能時間的問題，不是單純追求一個倍率參數；當時沒有完善的5C超充網絡，所以我們還同步投入數十億元，在全國高速和城市核心區域建設超充網絡與之匹配。車、電池、樁和雲端網絡真正協同起來，用戶才能獲得更快、更穩定、更確定的補能體驗。劉立國：充電樁也是自研定義、與夥伴協同製造的，不是簡單採購一個外殼。一個超充站內的多個充電樁之間可以根據車輛需求動態調配，實現4C到5C的無縫功率切換。再比如充電槍，理想5C充電槍電流超過700安培，卻比過去250安培的充電槍更輕——當時給團隊定下的目標很樸素：希望女士在冬天穿著厚衣服，也能單手輕鬆拎起充電槍。

這背後涉及充電槍結構、槍線液冷、熱管理、功率分配、軟件和控制器等一整套技術設計。在我們之前，行業裡沒有人在量產充電站上使用液冷方案，現在液冷已經成為主流選擇。第三，是前面提到的售後服務體系打通。傳統分工下供應商通常只對主機廠承擔合同責任，用戶往往要在主機廠、電池供應商和服務體系之間反覆溝通，但他只關心能不能儘快解決。電芯自研以後，生產、質量、整車和用戶使用的數據真正貫通，服務端可以基於統一的標準和數據體系定位、判斷和處理——用戶只需要找理想，理想負責定位、解決和服務。所以自研的意義，不只是掌握一項核心技術，更重要的是通過自研實現了從生產到服務、從電池到整車系統、從售後到用戶體驗的「三重打通」。

問：電池技術已經比較成熟，為什麼理想選擇在這個時間點自研電池陸續上車？馬東輝：我們選擇自研其實比較早：理想ONE是2019年底上市的，2020年就正式立項做自研電池。2017到2019年沒辦法開始，因為第一款產品還沒上市、公司沒有足夠資源；等到理想ONE成功之後，我們就馬上持續投入研發。理想在研發投入上一直非常堅定：每年差不多是收入的10%，絕對值持續在百億以上人民幣的規模。無論今年經營面臨什麼樣的挑戰，研發投入從來沒有妥協過。至於為什麼今年才陸續上車，是因為技術準備就緒之後，還需要自制產線、需要足以支撐銷量規模的產能同時就緒——所以我們花了六年才走到今天。

劉立國：第一，電池在當下快充技術條件下已是一個相對穩健的技術領域。在質量、可靠性、充電倍率、電池特性等基礎指標上，行業已經形成比較成熟的技術體系，單一維度想形成特別大的差異化並不容易。第二，行業進入成熟階段，但電池依然有持續突破的空間。未來差異化更多會是在成熟技術基礎上的持續突破：比如誰先突破15C並把成本降下來；在行業普遍追求六年十萬公里的基礎上，誰能做到八年十六萬公里、同時保持75%甚至80%的電池健康度。再比如固態電池，如果能率先突破材料、界面等科學層面的關鍵問題，它就會成為一個全新的技術方向。第三，自研的價值在於掌握核心技術和產品能力。

從成本角度看，用戶買到的是同樣的產品，長期通過外部採購，成本和價值空間總歸會受到產業鏈分工的影響。把更多的價值留給產品、留給用戶，同時堅持健康、長期發展，這是自研很重要的價值。PART 2最難的不是把題做出來是選對題問：如果回顧六年自研的過程，最難攻克的環節是什麼？最大的收益和優勢是什麼？劉立國：對工程師來講，工程本身的技術問題都可以一步步解決——只要投入時間和資源，總能找到方案。最難的，是方向和路線的選擇。第一，是選定增程路線之後，增程電芯的選擇和定製化。理想成立之初，市面上沒有專門為增程場景設計的電池，功率特性、長循環壽命都不匹配。

我們與供應商通過聯合開發一點點摸出來，最終在理想ONE上成功搭載了行業首款增程大電池，這也是理想增程路線得以成立的原因之一。第二，是5C超充路線的選擇和推動，挑戰更大。我們早在2018年就在探索4C、5C這條路線，從開啟純電車型開發的第一天起，純電就只走800V高壓超充這一條路，從來沒有反覆過。要做5C，是因為我們認為大規模替代燃油車，需要媲美燃油車的充電體驗。但當時行業在快充和換電之間搖擺，對5C並不認可——2018年我們找遍全球前十的供應商，所有人都告訴我們這條路走不通。

於是我們花了兩年自己做預研，先把技術路線摸出來、把可行性驗證清楚，2020年才正式立項，說服供應商推進更深入的聯合開發和量產驗證。“先摸索方向、再驗證可行性、再推動聯合研發”，這個過程當時走得比較艱難。第三，是2020年真正走向自研之後，驗證標準的大幅提高。自研意味著要為技術方案負全責，驗證會做得更苛刻：我們做的EMB、主動懸架都做了百萬公里驗證，電池電芯的驗證同樣高標準，驗證樣本量在行業內處於領先水平。收益核心是兩方面：一方面是一體化設計帶來的確定性。從電芯本身，到整車熱管理，到超充站建設，再到跟國家電網談供電容量，這是一整套系統設計，不是單點優化。

比如一個超充站國家電網能給到的最大供電容量一般在600千瓦左右，而我們100度電的電池5C峰值功率已經超過500千瓦，一把槍就要用掉整站容量的八成以上；600千瓦還算大的，很多站實際只有480千瓦甚至更低。儲能對峰值充電的貢獻較小，主要作用是削峰填谷。所以我們堅持5C、並會在未來很長一段時間繼續堅持——5C能給用戶最高確定性的補能體驗，幾乎每一個站都能穩定兌現。另一方面是技術路線選擇上更長期的可靠性。當時電芯面臨兩條路線：一條是“降低內阻”——產熱公式是P=I²R，想充得快電流必須大，電流越大產熱越多，要產熱小就得減小內阻。

另一條更簡單，不降內阻而是提升電芯耐熱能力，但產熱短期能扛住，長期高溫對耐久性和可靠性始終不利，而且充電越快、電流越大，不斷提升耐熱能力就像不斷建更高的堤壩，長期看並不可靠。我們選擇了“降內阻”這條難而正確的路，不管對鐵鋰還是三元，這都是我們一直堅持的方向。理想汽車整車電動研發高級副總裁、山東理想汽車電池有限公司董事長 劉立國問：現在理想自研電池在結構、材料上的創新，用戶能真切感受到哪些變化？下一代的方向是什麼？柳志民：從產品價值出發，去解決甚至超越用戶需求，是我們做研發的核心邏輯。

2018年起我們就為5C超充做前期預研，2020年跑通了可能的技術路徑——當時我們要找的是能同時兼顧5C快充、700公里續航和綜合能量密度的方案，市面上沒有現成答案，所以必須從材料、配方、體系、結構最底層做技術原型驗證，通過後再進入產品定義和核心技術攻堅階段。電池的創新不只是電芯本身，還涉及整個電池系統集成：怎麼高效散熱，怎麼和整車控制策略協同，讓電池在全場景下都提供穩定性能——這是一套體系性創新，不是單點突破。理想超充電池從今年L8開始，L6、MEGA、i8、i9、i6都已或將會搭載自研電池。

過去一年我們為長壽命做了大量改進：正負極電解液的改性、極片工藝改進以及應用策略優化，讓電池使用壽命有30%的顯著提升。面向下一代，我們從去年開始推進15C超充技術，目前已實現15C能力，也有搭載15C電池的車在路跑測試——但不會為了追一個更高的倍率數字草率推出，一定要給用戶足夠確定性的體驗才會量產。我們也希望未來電動車的電池真正成為用戶的一項“資產”，下一代我們會持續在更快的超充速度、更高的可靠性、更長的壽命、更高的能量密度幾個方向深入創新，並同步推進固態電池相關技術路線。

PART 3哪些必須自己幹 哪些交給產業鏈 問：剛才我們瞭解到在電芯上已經實現了100%自研，模式上為什麼選擇PACK自研自制？為什麼又要電芯自研代工？馬東輝：戰略分為選擇和落地，落地有自研和外購兩種方式。像玻璃、輪胎我們都是外購，因為這些零部件發展多年、體驗成熟穩定；而決定用戶差異化體驗的核心技術，我們選擇自研。自研又分自研自制和自研代工，二者並不是對立的——即便是自研自制，也不意味著所有零件都自己生產，至少有些材料沒有必要自制。

以電驅動為例：新一代自研自制的碳化硅電驅系統拆開看有幾個層次——轉子是我們設計、交給合作伙伴匯川代工生產的；碳化硅芯片也是我們自研、找代工廠生產；基於碳化硅芯片做的功率模組封裝和控制器是我們完全自制的；最後把控制器、轉子和自制的定子組裝在一起，總裝和測試都由我們自己完成。再比如今年五月Livis Day上發佈的馬赫M100芯片，設計是我們自研的，代工交給臺積電；代工完成後我們把芯片做成控制器，這部分是自研自制，但貼片環節又找專業廠商代工。所以自研自制和自研代工不是簡單的二元對立，而是基於戰略判斷做出的一系列具體選擇。回到PACK和電芯本身。PACK為什麼要自研自制？

因為它跟整車的底盤系統、驅動系統、整車架構設計高度耦合——我沒法把別家的PACK直接裝到自己的車上。雖然有換電技術，但電池包也沒辦法做到像加油一樣“即插即充即走”，它的物理邊界太大，而這個邊界又跟整車強相關。不光是物理尺寸，整套熱管理系統每家設計都不一樣。更重要的是，PACK裡承載著BMS的軟硬件系統——這正是“數據打通”的關鍵載體：從上游生產製造的數據，到用戶使用過程中的數據，再到充電過程中的數據，都要靠PACK來承載和貫穿。電芯為什麼選擇自研代工？化學體系和電芯結構由我們研發，生產環節交給國內優秀的電池生產企業——他們在製造管理能力和工藝水平上有長期積累，雙方正好互補。

就像芯片是我們自己研發的，但規模化生產交給專業夥伴，更利於成本和效率的最優化。問：長期來看，哪些能力自己做，哪些交給產業鏈，邊界在哪？劉立國：第一，圍繞電能和智能兩個戰略方向，我們堅定加大投入。電能方面包括電驅動、增程系統、電池和熱管理，其中熱管理也是典型的自研代工模式；代表未來技術趨勢和競爭方向的新賽道，比如主動懸架、EMB及其核心部件，同樣採用深度自研加代工的方式。第二，如果一項新技術能給用戶帶來差異化價值，但市場上沒有成熟方案，交給供應商也無法滿足需求，這部分我們必須自己下場。

理想的原則是：對決定用戶體驗和產品差異化的關鍵技術，堅持深度自研和主導；對需要長期製造積累、規模效率和產業協同的環節，則與優秀產業夥伴深度合作。比如保險槓，行業裡有不少公司選擇自制來追求低成本，但這類部件不在我們的戰略方向內，造型由我們來做，方案和製造交給供應商。除此之外，我們不過多介入供應商端的戰略開發，核心是在整車層面提出需求、把技術方案和驗證做好，製造端則充分發揮供應商成熟的製造能力。問：電池企業在材料、工藝和量產一致性上積累了大量Know-how，理想能否跨越這些能力門檻？柳志民：研發投入的絕對值和企業經營範圍強相關。

理想圍繞電池研發更多聚焦自身產品平臺，只聚焦5C超充電池，所以投入的絕對值不會達到電池企業同樣的規模。但我們不認為投入絕對值的高低就能簡單等同於誰更專業。從2018年開始做原型技術論證起，在供應商都告訴我們做不到的情況下，我們花兩年時間摸索出可能的技術路徑，並把價值主張和技術方案傳遞給上下游夥伴，協同從材料到電芯的合作伙伴、調動產業資源共同實現目標。從底層創新邏輯看，無論外購、自研代工還是自研自制，理想在電池技術研發上採用的都是全棧自研，覆蓋最基礎的材料和工藝開發。在5C研發初期行業沒有完整解決方案，我們必須自己找到可行路徑並解決每個環節的落地。

例如在正負極材料上，我們與上游供應商簽訂了多項戰略框架協議，圍繞石墨負極、三元正極進行定製化開發和產業孵化，也希望夥伴能把相關技術推廣到整個行業。在PACK結構、整車協同、BMS算法和產品定義上，理想也做了大量創新。以理想i6為例，我們針對磷酸鐵鋰電池低SoC（電池荷電狀態）電量跳變的問題，通過算法與材料體系的協同創新有效降低了跳變：行業內通常需要通過滿充進行電量校準，而理想的自研電池可以把滿充校準的需求控制在較低水平。PART 4跳過6C和12C 直接開始預研15C 問：第一個問題，理想從供應商身份變成股東，管理權責有什麼變化，如何權衡？第二個問題，整車廠接下來怎麼保證技術主權？

劉立國：在研發合作過程中，電池的技術原型方案階段由我們主導設計；到後期PD階段（產品項目開發階段）和量產導入，雙方團隊逐步深度參與、協同推進。我們在山東成立了電池有限公司，目前派駐山東與欣旺達協同的團隊幾十人，此前在深圳的前期研發階段也派駐了不少人。簡單來說，針對5C這樣的具體目標，原型方案設計以我們為主導，量產落地是雙方共同完成的。關於如何保證技術主權，核心是三點：第一，在現有5C基礎上進一步提升壽命和可靠性，這是當前研發的主攻方向，通過在安全性、可靠性和長壽命上持續精進，構建技術壁壘。第二，向更高倍率快充突破，目標是15C。當初做5C，是因為行業普遍還在1.5C、2C、2.

5C的水平，用戶充電要35到40分鐘；做到5C之後充電時間降到10分鐘500公里，不同溫度下均衡來看，目前用戶平均充電時間大概13分鐘。我們沒有跟進行業裡的6C、8C、10C，是因為從10分鐘降到8分鐘，用戶感知的提升並不明顯，代價卻很大——電池體系和充電站都要更新升級，用戶實際只感受到兩分鐘的縮短。所以目標直接定義為15C：如果能走通，價值是把充電時間從10分鐘降到5分鐘以下，這是代次級的提升。第三，更遠期的方向是固態電池。固態電池這幾年非常火熱，國家也大力支持。但我們的判斷是，它距離在乘用車上規模化滲透還需要更長時間，最早可能應用在低空飛行這類對能量密度要求極高、