外灘大會螞蟻集團吳敏芝談AI時代組織價值：個體越強，組織越要回答憑什麼留住人才

“都說AI讓我們效率更高了，為什麼我們反而變得更累了？”“自己每天教AI工作，是不是也在訓練未來的替代者。”今年“外灘大會AI科技人文十問”中的這兩個問題道出了AI進入工作之後人們的期待與不安，也引出了組織需要回答的問題：效率提升如何帶來共同成長，個體能力增強之後，組織又靠什麼凝聚人才？9月12日，由螞蟻集團、香港大學、哈佛商業評論中國共同主辦的“AI之於組織：智能駕馭與價值演進”見解論壇在2026 Inclusion·外灘大會舉行。企業管理者、投資人、AI創業者與社區發起人結合各自實踐，共同探討AI時代組織如何變革、人機如何協作，以及人才為何願意在組織中共同成長。

“AI工具的普及並不代表AI組織能力的形成。”螞蟻集團資深副總裁、首席人才官吳敏芝指出，企業應追問，哪些過去受限於能力、時間和成本而做不到的事，如今有了實現的可能？她以螞蟻的探索為例：管理者AI賦能方案嘗試讓個性化管理支持能夠規模化；HR工作臺則讓HR自己從需求提出方走向產品定義方、設計方並對結果負責。誰決定、誰設計、誰交付、誰負責。這些問題有了新答案，一個組織才真正開始走向AI Native。她強調，組織應當“圍繞價值重新設計組織”，讓AI放大人的能力，也讓人的成長得到支持。組織也需要為人創造更多價值。吳敏芝認為，組織凝聚人才的關鍵在於意義、信任與價值：“我為什麼要做這個事情？

”“我跟誰一起做這件事情？”以及“到底我在這是不是能做到一個人無法完成的、對社會有影響的事情。” “AI越強，組織更好做好上面這些事情，因為組織能留住人才的優勢已經變少了，而這些是個人創造不出來的優勢。”在吳敏芝看來，讓個體在共同創造中實現更大的價值，正是組織需要持續建設的能力。技術能力轉化為組織能力，也考驗企業改變管理方式的決心。嘉御資本董事長兼創始合夥人衛哲認為，AI能否真正進入更多組織，既取決於使用成本，也取決於企業是否願意改變原有的管理方式。

衛哲用“車、路、貨”比喻大模型、基礎設施和應用，提出AI需要“用得上、用得好、用得起”，他表示，“如果要讓AI在各個組織用得起，核心是要把‘路’的成本降下來。” 進入組織層面，他將AI原生企業比作“新區開發”，將傳統企業引入AI比作“舊城改造”。一些原生公司先圍繞AI Hub搭建工作流，傳統企業則要面對既有流程與歷史慣性。“我很欣賞那些‘新區開發’型的AI Native組織，但我更敬佩的是敢於用AI做‘舊城改造’的。” 他認為，企業應在風險可控的情況下為AI試錯留出空間，而隨著AI參與更深，人的判斷也要更加清晰，“在AI給出的選擇建議時，要堅守好原始的初心，堅持好公司的價值觀。

” 談及AI時代人的能力，衛哲提出“學審美、補文科、練記憶”：當AI能夠快速生成大量內容，人的審美決定如何選擇；面對沒有標準答案的問題，需要保持多元理解與獨立判斷；在藉助工具的同時，也要主動訓練記憶。AI承擔越來越多的工作之後，人的判斷與責任反而需要更加清晰，個體能力也需要沉澱為組織能夠持續複用的資產。“個人能力的提升，並不代表整個組織資產的沉澱。”明略科技聯合創始人、總裁兼CFO姜平指出，AI Native組織要形成“一套持續進化的組織操作系統”，讓人機協作中積累的知識與能力留在組織里。

他將人機協作分為兩個相互依存的循環：Human-in-the-Loop由人主導，帶入上下文、品位與價值尺度，與AI共同探索目標和方法；Agent-in-the-Loop由Agent主導，依託組織知識，圍繞明確目標批量執行。兩者分別應對探索性與確定性任務，在協作中持續沉澱能力。從工具使用走向組織能力，結構化沉澱是關鍵一步。姜平介紹，明略目前正在將技能、AI助理與AI專家組織起來，形成生產力資產，進一步向自我迭代、隨模型進步而整體提升的方向探索。“AI越能處理確定性，人就越要為不確定性負責。”姜平強調，人在其中最重要的職責，是“做不確定的判斷，並對結果負責”。

組織能力的生長，也可以從一個人的興趣和一群人的自願協作開始。WaytoAGI發起人AJ分享了一個沒有統一KPI的開放社區，如何持續吸引參與者。WaytoAGI從2023年的一份公開學習文檔起步，逐漸發展出跨城市協作與創業項目。一次“AI春晚”的提議吸引了300多人參與，不同背景的人圍繞具體作品分工，在創作中學習、結識夥伴。“這裡根本沒有任何KPI，大家完全是出於對AI的學習熱情而組織起來的。” 社區的擴展，也伴隨著參與者向組織者的成長。成員把學到的方法寫成教程，主動發起本地活動，讓經驗成為後來者能夠接手的起點。“我們也希望把這樣的做法留給後來者，讓新加入的人看到這份文檔就知道應該怎麼做了。

” AJ的分享呈現了一種組織活力的來源：真實任務讓人找到參與的位置，及時反饋讓貢獻得到回應，共同經歷讓信任逐漸形成。當AI降低了創造的門檻，組織能否提供成長機會和值得共同完成的事，也成為吸引人才的重要條件。當AI讓個體更強，組織也需要證明自己能創造更大的價值。在《財經》雜誌總編輯何剛主持的圓桌討論中，嘉賓圍繞組織的成長空間、交付能力與管理責任展開討論。藍色光標集團首席執行官潘飛認為，組織需要藉助AI突破原有的成長邊界，為人才提供挑戰更大任務的舞臺。“更重要的，是你要挑戰那些過去只敢想但不敢去做的事情。

”他同時指出，算力投入不能直接等同於價值：“這種高消耗一定不直接帶來高價值，你一定要放棄這個幻想，但它能帶來高可能性。”組織需要依託長期積累的數據、場景與信任，為探索新的可能提供支撐。心洲科技創始人兼總裁Andrew Chen指出，AI已經大幅降低了製作產品演示的成本，但演示豐富並不意味著價值隨之增長。“AI創造了10倍的生產力，卻不等於10倍的價值。”在他看來，真正的挑戰是把創意模型能力轉化為用戶價值，並持續交付可靠的產品 ，“這件事不是一個人的工作，而是一個系統要切切實實地承受壓力。

” e籤寶創始人兼CEO金宏洲則提醒，AI生成的精美彙報可能製造“虛幻的繁榮”：“大家會在一段時間內覺得效率很高、特別完美，但實際上卻發現路越走越偏。”因此，管理者仍須深入一線，掌握真實業務情況。他認為，組織的價值，是讓能力被AI放大的個體“融入一個值得信任的強大系統，從而變成一個強大的整體”，以長期積累的能力和客戶信任，支撐持續交付。回應“更高效為何更累”“教會AI之後自己何去何從”的關切，需要組織給出超越效率數字的答案：節省的時間能否轉化為探索與成長的空間，工作經驗沉澱給AI之後，人能否獲得新的機會與更大的創造空間。

這也回到了吳敏芝提出的意義、信任與價值：讓人找到值得共同投入的事業，與可信賴的夥伴一起成長，在共同創造中實現個人難以獨自完成的價值。