一座“AI應用工廠”的野心：不賭技術，賭需求

一位非技術背景的創業者，憑藉一款AI生成PPT的工具，在兩年內累積三千萬註冊用戶，去年單一品項營收突破一億元。他是趙充，像素綻放的創辦人。在AI應用層這條擠滿演算法博士與大模型科學家的賽道裡，他的出現顯得格外另類——他不會寫模型程式碼，過去十多年都在做網路產品與用戶增長，是行銷圈熟悉的面孔。而他對技術的態度，更與主流敘事格格不入。 「現在沒人在討論模型了，都是直接用。」趙充直言，大之於他的產品，就像水電瓦斯一樣基礎，在成本結構中占比極低。他甚至表示，市面上幾家大模型用哪家都行，最終結果不會有太大差異。當許多AI新創把自研底層模型當作核心競爭力時，這種說法近乎挑釁，但他有底氣——他認為AI應用層真正的決勝點從來不是技術，而是對需求的洞察。模型愈強，像他這樣具備產業背景的人，優勢反而會更加明顯。 外界認識像素綻放，大多是從AiPPT這款產品開始。一句話、一分鐘、一鍵生成PPT，看似是個通用工具，但趙充眼中，這只是一個入口。他估算，通用PPT市場是千億規模的存量盤子，微軟單靠PPT就吃掉約一百億美元，金山辦公的營收也有兩成來自PPT。然而他真正在盤算的，是比這個大一百倍的市場。「PPT泛泛來講是工具，但一旦進入垂直職業，它就要直接交付結果。」同樣是生成一份文件，在行銷人手中是行銷企劃，在醫生那裡是病例分析，在老師那裡是教案，到了畢業生手裡就是論文口試資料。通用工具解決的是效率，而垂直場景要的是可以直接使用的成果，後者的價值遠高於前者。 沿著這個邏輯，2026年初，像素綻放推出「小方同學」，定位為行銷企劃Agent。用戶只要給一個brief，系統便會自動拆解需求、檢索資料、生成策略、撰寫文案並搭配圖片，最終產出一份可以直接拿去提案或彙報的完整方案。價格也反映出產品定位的跳升：AiPPT的國內會員一年99元，小方同學月費169元、年費1999元起，還有1999元、3999元、7999元的增值包，甚至有客戶直接為市場部儲值十萬元。趙充解釋，它可以取代一個年薪30萬的員工，市場空間因此比原來大得多。 他舉了一個客戶的真實案例來說明這種替代效應。過去一家頭部消費品牌要產出一份行銷方案，需要四、五人團隊花上五天時間，從策略、文案到媒介推薦逐一討論。現在事業部總經理開完需求會，上午可以寫兩個方案，下午再寫兩個，小方同學直接頂替了原本三五個人的工作。趙充強調，這個產品之所以到2026年初才推出，是因為技術正好在此時達到了可交付的水準。春節過後，模型能力紛紛跨越了從「AI工具」到「AI工作者」的那條線，生成內容不再需要大量人工修改，這樣產品才能成立。 從這個產品布局可以看出像素綻放的產品觀：不做大而全的通用工具去和巨頭硬碰，而是深入一個個具體職業，把PPT這個入口變成行銷、教育、醫療等不同領域的數位員工。除了AiPPT與小方同學，公司還有專注會議記錄的Ai好記、數據圖表的AiBiao，以及更多垂直方向。教育是其中一塊重要市場，大學生與老師需求截然不同，團隊還為此專門派出一組人負責。 既然產品的決勝關鍵不是技術，趙充的護城河是什麼？他列出了三樣東西。首先是自有的微調方法論：如何駕馭基礎模型、如何讓它適應行銷場景，這套能力是在真實行銷場景中反覆試錯得來的。其次是私有數據，小方同學接入的不是公開網路資訊，而是像素綻放自己累積的網紅廣告投放數據、電商數據與社群媒體數據，再疊加企業自身的知識庫，方案才能結合真實的行銷語境。第三是工程化與審美。他反覆強調，做PPT這件事非常複雜，只有做過的人才不會踩坑。團隊透過用戶行為反饋持續訓練模型——用戶改了什麼、按了笑臉還是哭臉、最後是否下載——這些數據讓模型愈來愈懂人。此外，視覺中國作為戰略股東帶來的版權資源，也為B端與C端提供了版權合規的保障。 趙充觀察，這兩年真正做到營收過億的AI應用公司，創辦人幾乎都不是純技術出身，而是帶著增長、產品或某個產業的背景殺進來。「應用層創業當然都有研發背景的人，但通常是以需求洞察做一號位。科研為核心的是大模型公司，應用公司拼的是用戶洞察與市場洞察，技術上已經沒什麼問題了。」他甚至做出更大膽的結論：模型能力愈往上走，他這種背景的人優勢反而愈明顯，因為底層能力愈強，競爭焦點就會從「能不能做出來」徹底轉移到「知不知道該做什麼」。 把技術請下神壇之後，趙充的整套生意可以用一個詞概括：務實。他幾乎不掩飾「只做賺錢的事」這條原則。當大廠把AI生成PPT做成免費功能時，他完全不焦慮，「他免費我就不做這塊，免費的沒有商業模式」。真正值錢的是那些有明確付費意願的專業人群與企業客戶。對B端，他的態度是全部不做重度訂製，標準品價格直接乘以三，要換範本可以，但需要額外訂製開發就得另外加錢。這樣的作法讓毛利能和C端拉平，也不必專門組建一支團隊去「伺候」大客戶。這份克制讓他在拿下中信證券、中國銀行、農夫山泉、美的等大客戶的同時，維持住工具公司少見的高毛利。 技術不再是門檻後，趙充選人的第一標準變成了心態。「心態最重要，開放、願意嘗試新東西。這是核心。」他坦言，公司裡一些跟了十年以上的產研老人，反而因為接受新事物慢、用慣性做事，在這波AI浪潮中掉了隊。在組織上，他認為AI會大量抹掉企業的中間層，留下來的是最上面做判斷、做需求拆解、對接客戶的人。這個判斷已經在像素綻放落地：研發全員使用公司付費的AI工具，一個月燒掉幾十萬元買Claude，近期打算換到Codex；他每週會檢查所有人的工作情況，誰不用、效率上不來，就會自然被淘汰。在他的設想中，未來的組織是「幾個有經驗的人，帶著一批數位員工」。 像素綻放自己的定位是一座「AI應用工廠」，在公司主體之下持續孵化面向不同垂直場景的新產品。從早期的365編輯器、愛設計，到如今的AiPPT、小方同學、Ai好記、AiBiao，甚至還有跳出生產力工具的方向，它們共享同一套底層能力：用戶增長中臺、市場調研與產品定義的方法論。趙為這套打法找了幾個參照對象：Canva（海外最大線上設計平臺之一）證明同一人群可以自研擴品；義大利的Bending Spoons靠收購十幾條產品線，從約一億美元增長到超過十億美元；加拿大的Constellation Software則是一家手握上千個軟體資產的上市公司。但他強調自己與純財務型整合者不同，「Constellation Software不做營運，我們自己是下來打仗的。」他一半時間看項目，一半時間領兵打仗，物色到值得做的方向就組團隊、做產品定義、親自下場。「我們跟VC的區別在於，我們是這個項目的共同創辦人，甚至階段性的，我就是那個CEO。」

他在這上面也交過學費。公司做砸的產品「多了，有十幾二十個」，有些機會只派了總經理去帶隊，結果競品是將軍帶隊，己方派個卒去打，自然就輸了。而AiPPT與小方同學都是他親自盯的業務，如果換總監來帶，基本上成不了，因為沒辦法調動那麼多資源。從行銷老本行到三千萬用戶的AiPPT，再到一座還在生長的「AI應用工廠」，趙充這條路始終沒有依賴最前沿的模型技術。他賭的是一個樸素到反潮流的判斷：當AI把技術變成每個人隨時可取的水電資源，真正還能定價的，是那雙看得懂需求的眼睛。「模型越強，我就越需要去找對的場景。」