企業AI落地，70分和80分之間

數智達觀2026.09.24 11:20 · 來自北京全文4404字00:00 / 13:29AI技術落地並不等於真正產生價值，這些行業裡走在最前邊的人在一起討論的，正是這中間的空白。9月16日晚，2026 ITValue Summit數字價值年會主論壇散場幾個小時後，千億俱樂部思享會開場。這場定向邀請的閉門會是ITValue Summit數字價值年會多年來的保留項目，參會者都是來自大型企業的決策者，不僅有CIO，還有CEO、CDO、CFO。現場沒有演講臺，也沒有成果PPT演示，大家暢所欲言，分享經驗、碰撞觀點、提出問題、接近答案。

今年的議題是“大型企業AI規模化落地的體系構建與實效驗證”， 在聯合創始人、ITValue發起理事萬寧的主持引導下，與會的決策者們一層層攤開當下的焦慮、AI落地成本，以及組織難題。作為這一屆千億俱樂部思享會的聯合發起方，超聚變數字技術股份有限公司CEO劉宏雲開場先交了一句底：面對AI，我們自身就很焦慮。一家賣算力的公司按理說最不需要焦慮，不管誰家的大模型跑得好，服務器總得有人造。但天天和大模型廠商打交道，他們比多數企業更早看到模型能力往上跳的速度，也更早看到賬單。不過這一晚，超聚變真正拿出來講的不是技術，也不是自己賣的東西，而是一件動手更早的事：變革的機制。

機制走到臺前一位做了三十年企業的參會者在會上給出了一個反直覺的觀察，他說這一輪AI的阻力比當年做信息化要小，個人的積極性不用動員，“原來是要我幹，現在是大家自己要幹”。萬寧的說法更直接：AI這一次完成的是一場全員的教育運動。推不動變成了攔不住，問題也隨之換了位置：需求不再稀薄，但是集中壓向一個位置。現場一位地產企業的CIO把這件事說得最直白：在經營層的頭腦裡面，只要跟電腦有關的都是CIO的事情，更何況是AI這個問題。他還講了自己的處境，公司是半國企，各業務部門基本不與你溝通，每個老大各自作戰，想見一面都不容易，入職的時候把所有領導見過一面，後面想再見都很難。

劉宏雲現場拋出一個問題：你們公司有沒有一個橫跨業務線的變革組織？回答基本一致：沒有。他補充了自己看到的普遍形態，企業裡要麼是單純的IT，要麼是IT加流程；在公司層面流程IT是一層組織，但這一層之上，沒有一個正式的、明確驅動變革的組織或委員會。在他看來，這種局面導致了CIO的被動。現場一位CEO的疑問更直接：把AI這件事交給CIO，合適嗎？他的理由是：AI挑戰的是企業的勞動價值創造模式，這麼大的變化放進CIO的框架裡，會不會把底層都“炸掉”？現場多位參會者分享了各自的做法，也印證了CIO為企業AI落地負責這件事有多難。

有的人分享說自己推動成立過數字專家委員會，董事長親自掛帥，各部門老大都進來，配置最強，結果最差：最後幹活的還是自己，最大的麻煩是把所有業務部門的人都架在火上烤。同樣，也有一位高管分享自己曾經出面組過一個委員會，把CFO、CPO、總裁辦總監、管制造的副總裁、管營銷的中國區總裁請到一起，報董事長批准後運作。但問題是運作不下去，每次變革他準備好材料，把人拉過來講一遍，一坐就是一個下午，一年之後各位領導都嫌煩，意思是這個事情你們自己定就好，不用放到會上，委員會就此解散。一位地產企業的CIO選了第三條路：退到後面。他所在的公司有改革委員會，領導讓他加進去，他不願意去，因為放在那個位置上要求太高。

他寧可讓主管運營的副總裁站到臺前面對老闆，理由是如果老闆不太懂數字化，不清楚節奏怎麼控制、費用怎麼投，變革一旦被放在聚光燈下，壓力會大得多。劉宏雲對這三條路給了同一個刻度。他說，不同的角色、不同的位置，肯定有不同的考慮，但客觀上，這給企業劃定了一個上限：像那種曲線救國的方式，上限可能就是70分；換一種方式，站到臺前的人個人風險大一點，對企業來說，可能做到80分。重構企業發現的線索事實上，劉宏雲之所以問出關於變革組織的問題，很大原因在於超聚變本身在這幾年一直處於變革中，也由此發現了AI落地更可行的線索。

2022年3、4月起，超聚變花了三年，把近8000個生產經營動作逐一梳理，哪些重組、哪些調序、哪些要增、哪些要減，整個企業的業務設計回到原點重做了一遍，流程層面的改動包括把SOP升級為IBP、把ISC改造成運營流程這類傷筋動骨的動作。這場自我重建剛收尾，2025年公司又啟動2.0，用AI和數據把企業再重構一遍，按規劃明年收尾，今年年底前，將近81個系統要基於本體AI和PBC完成重構。看起來一切都很順利，但其實在1.0時內部就面臨很大的爭論。焦點不是怎麼做，而是要不要做：很多人覺得原來的體系做得挺好的，為什麼要這麼折騰，現在還不知道能不能活下來，有這個時間為什麼不多見幾個客戶？

覆盤下來，當時內部有大概三個月的時間爭論、困惑和迷茫，最後靠的是最高決策者的威望壓著往前走。劉宏雲坦言，“相信如果不是我在這裡，這個事情就很難做成。”有在場者回過頭再看，感慨道：“不做這場重構，2023年就散架了。”好在經歷了1.0，大家逐漸看清重構的必然與價值，到2025年啟動2.0，阻力比第一次小了一些。可以看到，超聚變是先花三年把業務設計和責任理順，才談得上用AI再重構一遍。劉宏雲在這次閉門會上關心的也不是模型和算力，而是一個更靠前的問題：變革這件事，公司裡誰來做，按什麼機制做。

他們的答案是把原來的變革管理委員會改成BDE（Business Design & Enterprise Transformation Steering Committee）業務設計與變革委員會。這套機制分兩層：公司層面由他本人任主任；每個業務體系設自己的BDE團隊，人力資源的變革歸人力資源，財務的變革歸財務，質量流程IT作為支撐位。他說名字本身就是態度，業務設計排在第一位，業務體系的負責人自然就是第一責任人。在劉宏雲看來，變革總會有，沒有機制也照樣在長，該生根發芽就發芽，不發芽就不發芽，那叫自由生長；有了機制就不一樣，這件事必須這麼做。機制怎麼接住？這套機制落到操作層面是三件事，一件都省不掉。

第一樣是第一責任人的位置。超聚變的做法是把變革第一責任人從IT挪到業務體系，BDE牽頭的一定是業務線主管，質量流程IT退到支撐角色。名字先改，責任才跟著走。第二樣是載體。現場一位高管的做法是把端到端的變革從集團搬到事業部，因為事業部是經營單位，端到端流程都在裡面。他說，“我搞定他，我們兩個一起變”。結果就是六個端到端流程全部重做，快速上線，採購與供應商的流程80％由AI幹，10％由人機共同幹，5％由人判斷。集團層面的變革他也不再當主要推動者，誰最相關就拉誰，自己只做副手；只有牽涉集團的重大變革，董事長會出馬，並且任命中國區總裁跟他一起，他才會站到臺前。第三樣是權限和透明度。

劉宏雲講了一個反過來的關係：從企業治理看無非財務管控、戰略管控、運營管控三種模式，這跟要不要在事業部這一層拉通業務設計和變革並不衝突；反而越是授權給下面的事業部，業務設計與變革的體系越應該建得強，建得越強，上面才敢放手，業務才透明，才能實時感知。但標杆再多也只是參考，要看的還是業務本質。劉宏雲舉了個例子，一家做了八九十年行業第一、也進過世界百強的公司，最後殺死它的技術是它自己發明的，原因是產業發生重大躍遷的時候做了一次錯誤的選擇。討論最後落到邊界上。劉宏雲的觀點很直接：質量、流程和大的IT應該合在一起。

理由有兩層，一層是AI帶來的躍遷比過去任何技術對企業的影響都大，CIO的角色邊界客觀上需要往前走；另一層是AI降低了業務線使用IT的難度，反而給了一個優秀的CIO深度融入業務的機會。從要我幹，到我要幹在變革中，始終有一個變量：人。萬寧說過去做數字化轉型時他見過一個典型場景，給一家企業的董事長做覆盤，每個部門的彙報都很好，整個集團的效益卻在下降，個體的效率反而蓋過了集團的整體效率。一位在金融IT一線做了三十多年的參會者把這一輪的風險講得更透：個人的效率和組織的效率是兩件事，AI讓個人效率輕易上來，恰恰最容易掩蓋組織效率沒有動。

他用婚禮和婚姻作比：AI系統看DEMO很興奮，直接上線，這是舉行婚禮；但婚禮不等於婚姻，婚後凌晨兩點孩子哭的時候誰起床餵奶，兩個人彼此的權責在什麼地方，吵架的時候有沒有一個“API”叫停，這些問題在婚禮上沒有人問。他還提醒，用了Token只是結果，不是過程，代碼生成越容易，寫的人對系統越不瞭解，就像在城市裡開慣了GPS，人自己就不記路了；AI生成了一堆東西，組織要安排很多人去善後，成本也就是這樣失控的。把這一段接回機制上看，機制在這時候的作用不是督著人幹，而是把自發的意願接住。這一輪不缺願意幹的人，缺的是一個位置，讓第一責任人有名分、有權限、有退路。機制之外，現場還給了兩塊拼圖。

一塊是給衝動留出口。現場一位高管表示，成本從來不是他的焦慮，他的焦慮是能推動變革多深。他看到的現實是，每個人都有衝動，都怕落伍，都要去做AI。與其攔著，不如搭一個統一的智能體開放平臺，知識管理、數據管理、信息安全統一兜底，讓大家敞開來試，試不出亂子，再把手搓智能體做出成績的人晉升成智能體專家，讓自發的嘗試有去處、有回報。另一塊是意願本身在鬆動。文章開頭那位做了三十多年企業的嘉賓對比了兩輪變革：當年做信息化，是“要我幹”，各部門各算各的賬；這一輪AI，每個人先在自己身上感受到價值，先嚐到甜頭的是個人，參與是自發的，變成了“我要幹”。

所以他的判斷是，這輪阻力比當年做信息化小，會推得更快，但企業要有定力，別又回到當年那種花了一個億，明天就要結果的急於求成的狀態。結尾AI的迭代速度遠超過往任何一次技術浪潮，一年前人們還在討論大模型的能力，如今Agent規模化落地已經走進核心生產場景。但AI技術落地並不等於真正產生價值，這些行業裡走在最前邊的人在一起討論的，正是這中間的空白。五月份，我們談CIO的使命正在被重新定義，落點在那堵技術和業務之間的玻璃牆，問的是誰來對端到端的結果負責；六月份，我們與諸多大型企業探討AI落地的三年真相，袒露了諸多組織矛盾，也坦言需求湧過來接不住的煩惱。

這一輪超聚變把自己變革三年的做法擺到了桌面上，話題也跟著從接不接得住，換成了機制該怎麼建。萬寧判斷，在AI時代，企業內部怎樣才能長出有效的變革機制將會是一個普遍現象，普遍現象意味著靠個案裡的英雄解決不了。他也正嘗試在更多的人群和企業中，討論並繼續尋找問題的答案。超聚變的2.0按規劃明年收尾，這是它給自己的答卷，也是一個可以被同行觀察的樣本。劉宏雲也將給出他對這個結果的評分。（本文首發於APP）